人思考一个问题并不见得是连续的，甚至连时间都有可能是间断性的，跳跃式的、间断性的走向未来。历史有连续，有间断，企业也有连续，也有间断，有时候会休克一下，也可能突然爆发出什么东西来。这是不是有一定的历史依据？好像也能找到，比方说过去的社会谁赢了，谁又赢了？很多时候好像有点鹬蚌相争，渔翁得利的社会转化，这是我想讲的“转”这个点，比方说奴隶和奴隶主争了半天，最后谁也没赢，谁赢了呢？地主赢了。地主跟农民争了半天，谁也没赢，资本家赢了。资本家和工人比，谁赢了？弄不好两个都没赢，完全换了一个维度，可能是“知本家”赢了，懂技术、懂知识新规则的层面的人赢了。那未来在“知本”社会里，谁能再赢呢？那就跳跃一把看看，进入矛盾的两个方面，最后发现两个方面都赢不了，是不是跳跃式地进入了另一个社会？这叫什么？不好说，我加个词，叫“悟本”社会，大家慢慢去悟。那么，现在做的事情是什么？我认为是“正反”斗争，转走了，再来一个“正反”斗争，又转走了，再来一个“正反”斗争，还转走了，我觉得未来的规律应该差不多，这是社会的自然规律。那么，未来到底谁赢呢？弄不好人赢不了，是机器人赢了，虚拟的东西赢了。硅基也好，碳基也好，别的基也好，到底什么东西出来了？超越肉体人的东西出来了，是硅基还是碳基？我说不清。所以，人类社会可能有间断性的进化，地主家、资本家、知本家，中间断了之后又走出来了，不完全是连续的。那不完全连续的时候，我们怎么办？如果未来AI出来——我们造出来的另外一种“人”出来，会把现在所有的人都给覆盖一下，但是“我们”又留下来了。所以，都是在断的过程中，有点革命性的东西出来了。彭剑锋教授说企业的成长不再是连续性的突变，而是非连续性的突变，企业不再是线性成长，而是出现了断点和跃迁。他讲的是突变的间断性和连续性，我讲的思考，是不是也有这个问题？未来越来越不是现实和过去的延续，我们很多人设计的东西，离开过去的算法，离开过去的直线，就跳到别的地方去了，尤其是在AI世界是如此。人呢？是不是也是如此？各有各的不相关联的现在，你有你的现在，我有我的现在，你走你的时间轴，我走我的时间轴。各有各的不可推测的未来，你现在怎么样，未来一定怎么样吗？不见得，可能很多东西根本不传承，不知道从哪儿“无”就生出“有”来了，否则很难理解现在社会的震荡。那么，按照这个思维，我们看看华为是怎么间断性成长的。华为从最开始知道必须赚钱，到知道如何赚钱，再到知道该不该赚钱，再到知道该不该做企业，是整体组织产生的价值。我认为好像中间在断，断什么？从农民走向农民工，再走向铁道工，再走向项目组，再走向现在的军团制，好像有连续，又好像没有连续，中间的点是怎么跃迁过去的呢？我们时代的成功企业、成功的人好像是在这个时代的时间轴里跳跃着走。企业的核心构成，连续性的构成是什么？间断性的构成是什么？当你企业是卖产品的时候，产品是物质，物质产品时间的连续性比较强，所以，要看到底什么是你公司核心的资源、核心的东西。反过来，如果是技术、知识，弄不好就和原来没有什么关系，可能是跳跃式的，蹭的一下就过去了，从这个层面来讲，时间连续性的层面在你的公司好像意识不到，不知道从哪冲出来一个程咬金，就把你灭了，而且还和你没有关系。如果时间上没有连续，那你的企业到底是以什么为核心的呢？是关注传承、关注连续性，还是不关注连续性呢？所以，这就产生了时间上的思考，时间一断，知识肯定断了，企业也断了，人也就不需要了。一般认为时间是连续性的，其实物质的时间是连续性的，事件的时间不是连续性的，知识的时间可能也不是连续性的。那么，我想问，你的企业到底是物质构成的，还是事件构成的，还是别的什么构成的？那么，就要思考自己的公司到底是什么？这就回到思考时间到底连续还是不连续的问题了。我们认为时间是连续的时候，时间是一维的，是矢量，是往前走的，但其实你的时间在你这里是一维的，而别人也有别人的时间，也可能并行，也可能串行，也有可能一辈子都没有联系，那时间在别人看来可能不是一维的，你的时间在别人看来是跳跃的，而你看别人也是跳跃的。我们把连续的时间变为不统一的、不连续的、不唯一的时候，我们认为连续的时间是这样的：有过去，有现在，有未来，可以推测未来，可以研究过去，研究历史，搞点文物考古。但如果不连续，中间没关系，就不知道为什么有新的物种出来，也不知道为什么新的AI出来。那么，用不连续怎么思考？人可能也是如此。如果人把自己当成物质的，可能是连续比较多，如果不当成物质，不把自己当成肉体的人，当成虚拟的人，当成事件的人，就不是不存在了吗？一会儿就没了，可能是断续的，一会儿又活了。所以，要重新在这个时代定义你是谁，你的企业是谁，你的维度是什么，你的定位——往哪儿走，定量——走到哪个阶段，定义、定维、定位、定量，这是“四定”。管理者的思维，既然讲结构性、升维性，那维和维之间根本没有时间的感觉吗？我思故我在，我悟故我活，我转故我强，根本不争这些东西，于是就产生了正、反、转的结构性，或者间断性，或者连续性，完全不在一个层面的思维。有人说前进死，后退死，怎么办？转一下就知道了，螃蟹说我横爬。有人说前后死，左右死，怎么办？猴子说我上树。有人说前后死，左右死，上下还是死，怎么办？刺猬说我不动，等时间过去。又有人说了，前后死，左右死，上下死，不动还死，怎么办？战士说死就死。维度不一样，它是自由的，自主的，是中断的，但是有结构。这个结构是什么？如果用几何学来说，有正，有反，吵架的时候不就是如此吗？有合，合在一起别吵了，合而为一，对立统一。但如果有正，有反，转行不行？换一个角度，换一个维度，换一个方向，这是两维的平面，于是有转，还有升，再换一维，按照物理学来说，你做得好，别人还能做得好，你做得差，别人还能做得更差，你多一维，别人多一维，你做什么，别人不理你。
所以，二进制也好，太极图也好，都是转来转去，如果转不对的话，就转成基因结构，一直在转，用量子的方式也对。于是我们用另外一种方式，比如化学的方式，戊烷的分子式是一样的，但是组合的时候不一样，把这个元素拿出来，把这个元素去掉，换到这个地方，于是就转了，转成另一种物质了，而元素是一样的，什么都没变，就是结构变了，就是换维了，就是转了，于是这个世界好像就不一样了，这就是我们所讲的碳基还是硅基的感觉。现在是石墨了，是碳基的，再加上硅基，说来说去是什么？是同质异构。东西是一样的，结构不一样；人是一样的，思维不一样，于是你就活的比别人多了一维，自由多了，那我们如何生成自己的思维结构，然后再引领这个时代？
如何从石墨的结构到钻石的结构？比如吴春波老师讲华为里面的价值创造、价值评价、价值分配，我加上一个东西就成了钻石的结构，加一个价值理念，你的价值理念决定了另外三个东西怎么结合，形成非常坚强的企业组织的价值，或者叫强力的东西。
回到大家比较熟的东西，就是一分为二，《道德经》讲的很多东西都是一分为二、正反合的理论。从古人来讲，2000年以前就用这种最简单的方法。有太多这样的东西，但是说不清，因为太简单，现实世界复杂多了，于是用“若”“好像”的方式转到另一个方向，但不能量化。在量变而转的过程中产生的东西，和量没关系，和时间还没关系，依然有企业在转，依然有人在牵引这个时代，到底“一分为几”？我认为政治家是一分为二的，总在找对立面，你是你，我是我，我干掉你。毛主席讲的矛盾论，也是按照这种思路，但是毛主席成功的点是“三说”，凡有人的地方就有“左中右”，并不是哲学上讲的对立、斗争。
看看学者的思路，一分为五，好像挺复杂的，尽量弄得让你看不懂，于是就可以多交钱。比如一个问题：你感觉心情平静吗？五个选择——完全不平静、很少平静、很平静、多数平静、几乎总是平静。那么，你现在平静了吗？好像很难。关键是现在，现在正在听我讲吗？睡着没有？可以用五个来说，完全没有、很少睡觉、有些睡觉、不要吵我、吵不吵无所谓。学者就是这么想的，也挺好玩，但是好像是不是太学者了？于是评论家就出来了，别吵了，分那么多干嘛？就是我，我就是对，你就是错，段子不就是这样吗？最后就变为了讽刺人了。你讲法治，他讲政治，你讲政治，他讲国情，你讲老子，他讲孙子，你讲孙子，他给你装孙子。这和刚才说的“转”好像特别像，但是什么事没干，这就不是管理者要做的事了。我们管理者一分为三，为什么？总要把事干成，既不能吵，也不能灭掉别人，同时也不能搞那么细的分析。
公司里面看人的时候，一个人跑得快，一群人跑得远，我问你，到底想跑快点，还是想跑远点？好像都不对，这是一分为二。那你到底想干嘛？不是跑得快，也不是跑得远，而是要跑得到，都到了还跑什么跑？已经完成了，还折腾什么劲儿？怕那么快干嘛？我们考核的目的是管理者的结果达成，而不是你的状态。我们讲企业考核，不考动机，不考态度，考行为和结果。我“转”过去，证明管理不是道理，不是逻辑，是结果，这个结果出不来，什么都没干。所以一分为三，讲的是什么？本质上是量变，是质变，更是维度变，维度变就得转。所以，根本不在意别人竞争而达到自己垄断状态的时候，好像才达到企业做领导的状态，就是别人干的我不干，我要干，你得听我的。所以，从一分为二到一分为三，不是多切一刀，而是更上一维的思维。比如我们经常讲上下级冲突了，想想组织目标，不就升维了吗？部门之间吵架了，想想客户需求，不就升维了吗？否则就陷入一个评论家的位置了。贡献管理的思想维度，比如泰罗管理是“点”的思维，到了现在的研究，福特的流水线，转起来，有流程。第三个是丰田的按“面”管理，几百家公司，几千家公司，苹果也有点这个意思，苹果就做一个平台，做什么都收钱，我什么都不管。华为的管理是“活”的管理，我就不死，超越了“战士”，我等你死，收别人就完了，这里面涉及到活的思维，生态的东西，我要活下来，死活的思维比赢的思维更高吧？我们在转，转念、转型、转行，不管转什么，反正是在转。为什么是转呢？有句诗是这样写的，“爱不是相互凝望，而是一起凝望同一个方向”。我给转一转，“爱不仅是相互凝望，更是一起凝望同一个方向”，不就好玩了吗？一维到两维，我升到两维的时候，马上有四个招，不玩对抗了，按照这种思维做出来的东西，有四个方案，但是我可以升到三维，八个模块了，后备的更多，根本不知道往哪儿转，这是三维的东西。我把管理的东西按照三去分——钻石模型，钻石模型是按照三个三角凑起来的东西。比如劳动创造价值，资本投资创造价值，还可以转向上面——知本论，知识才创造真正的价值，数据现在成了最重要的资产，就转了，如果劳动是正，资本是反，转到知本上，照样可以在高科技公司，用技术、专利、认证的各种东西来做。所以，按照这种思路，我们转出来的另外一个方向，但是中间的“结”非常要紧，包括了企业家精神、管理机制等。
如果公司时间是间断的，组织忽然冒出什么来的时候，把知识照样可以做成钻石模型，一边是知识可以变成钱——价值化，一边把知识变成组织的资产化，知识留，人才走，留“知”不留人。三是知识的显性化，用理论、方法控制别人等等，也可以有各种形式来表现。现在我在说，也可以写下来，也可以画下来，可以用一堆的各种形式，当我们用三维的方式去做管理的时候，那我们应该怎么做？不是物质的，是事件构成的，是知识构成的，是用看不见的数码构成的，应该好好琢磨琢磨到底用三维是怎么表现出来的。
用“三因一果”的方式说管理，战略需要框架，管理需要流程，行动需要焦点，最终你得把果拿出来，不管是什么框架，什么体系，不管科学不科学，不管流程做得怎么样，最终得赢别人。这个结构在转什么？就是升维思考，想的时候灭别人一维，快速响应，流程是管速度的，然后是降维打击，真正灭你的时候是非常多的东西，让你不可能抗拒我。最后一个是胜者为王，我赢了什么都对，我输了什么都不对，最终得有果。所以，管理者最难的事情是取胜，打胜仗，后面的东西说说而已，反正有三个道理，就是面、线、点，最后要的是立体。这个立体，就是你活着，你存在。
2018年的时候，我就说过“实践是检验真理的唯一标准，胜利是检验管理的唯一标准”。没有办法，必须得赢；不赢，所有的东西都错，是不是很难？努力谁不会？善心谁不会？最终不出结果什么都不行。
那企业光讲和，不行，关键在于激活组织，组织的制度设计为谁干，那在这个层面升一下维。第一阶段——雇佣共同体，老板为自己干，员工为老板干；第二阶段——利益共同体，员工为自己干，老板为企业干；第三阶段——事业共同体，员工为自己干，干部为企业干，老板为自己子孙干，后来发现子孙也就那么回事，怎么办？全体为整个社会，该谁谁。所以，正、起；反、承；合、转；升、结，你要知道“结”在哪个地方，和前面没有什么关系，因为转走了。
所以，按照这个思路，我想跟大家说一下我这个人是怎么过的？十岁学游戏，二十学知识，三十学经济，四十学管理，五十学伦理，六十学唯识，七十学道家，八十学呼吸，干什么学那么多？呼吸就行了。（图文来源于网络如有侵权请联系删除）
