对话张近东:企业转型要有超前规划,要谋定而后动

点击次数:   来源:   更新时间:2019/9/16 16:02:43  【打印此页】 【关闭

        张近东是有野心的企业家,用他自己的话来说,他是大象而非松鼠。

       如今,苏宁是中国第二大民营企业,市值高达1000多亿,张近东以950亿财富排行2018胡润中国富豪榜第13位。

       在用大象与松鼠的比喻时,张近东还有另一层意思。松鼠眼中的风险,在大象眼中却不算什么。松鼠面对海浪袭来时会惊慌失措,而大象却不为所动,正可利用海浪冲澡。

       上世纪九十年代初,全国涌起房地产开发带动空调应用热潮出现。张近东一头扎进空调业,彼时他手中仅有资金10万元,而他面对的是南京八大空调商家的激烈竞争。

       1993年,双方价格战打响,最终以苏宁胜出结束。苏宁一举成为全国最大的空调经销商,张近东声名鹊起。

       张近东信奉的企业经营信条是“以不变应变、以变应变”。1999年,苏宁砍掉占比超过50%的批发业务,开始了二次创业。苏宁彻底转型零售商,建立起全国连锁。2004年,苏宁在深交所挂牌上市,成  为与国美并驾齐驱的中国两大家电连锁巨头。

       张近东与苏宁还有“第三次创业”,目标是实现苏宁的互联网转型,智慧零售则是这场艰难转型的最后一环。2016年,苏宁实现扭亏为盈,并持续增长至今。

       “苏宁已经全面完成转型,”张近东对经济杂志&搜狐财经说,“未来总是变幻莫测,一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。”

       回顾自己的创业历程,张近东却说,凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返。除了努力,如今的成功创业更多地倚赖充足的资金、一流的技术、完善的人才等硬件因素。

       苏宁的核心竞争力是什么?“是门店、物流与科技,科技是苏宁智慧零售的护城河。”张近东说,“今天我们在构筑零售发展的核心竞争力,为了明天还能持续、稳健地跑下去。”

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       本期嘉宾:苏宁控股集团董事长 张近东

       经济杂志&搜狐财经:1990-1999年,在苏宁交电经营期间,你扮演了什么样的角色?

       张近东:1990年12月26日,苏宁创立,当时叫“苏宁交电”,店面不大,差不多200平。苏宁创业的前十年,中国正处于商品供不应求的短缺经济时代,和同时代许多企业家一样,我白手起家,一人身兼数职,白天要忙采购进货,晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。遇到空调大忙的季节,我甚至三天三夜都不睡觉。

        在那个普遍“重销售、轻服务”的年代,苏宁开始意识到服务的价值。空调出售时只能算半成品,只有加上配送、安装、后续保养和维修等服务,消费者才能真正享受空调带来的清凉。

        所以,自1991年始,苏宁成立了一支专业自营服务队伍,从事空调送货、安装、维修和保养的全系列售后服务。1991年,苏宁决定把服务做成“不吃用户一口饭,不喝用户一口水,不抽用户一根烟,不收用户一分钱”的“四不”标准。到1993年,苏宁在南京的专业服务队伍就达到了300多人,这在当时的业内绝无仅有。

       经济杂志&搜狐财经:1999年,苏宁电器实现了二次创业,从单一空调经营转向综合家电经营,从区域连锁迈向全国连锁,上市以借用市场资本壮大苏宁……这些经营思路调整的背景是什么?

        张近东:1998年,适逢亚洲金融危机,很多企业都开始收缩业务,以求过冬自保。苏宁此时确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略。特别是,我决定放弃当时作为核心业务之一的批发业务,因为坚持批发会激化和供应商的矛盾,反而会失去新的发展机会。但我们内部意见并不完全统一,不少管理人员不愿放弃,我不得不在会议上放出狠话,声明谁再坚持搞批发就开掉谁。

       在具体实施路径上,我们面临着两种选择。一种普遍的观点认为,成功的连锁经营应该是由近到远、由易而难的渐进发展过程,就像沃尔玛走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看似风险很高、难度很大的扩张路径,即集中资源率先抢占大城市和区域中心城市,再向下线市场渗透。结果,苏宁只用了不到5年的时间,便完成了在全国省会城市的布局。

       经济杂志&搜狐财经:1993年,苏宁公司与八大国营商场之间的一场“空调大战”,结果“以弱胜强”胜出。当时的《扬子晚报》在头条报道,并以《‘联合舰队’与‘小舢板’正面交火》为题,引发了一场关于市场经济规律的大讨论。你认为当时掀起热议的原因是什么,反映了怎样的市场规律?

       张近东:1992年的南巡讲话重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性,为改革开放注入了一剂强心针,这也让苏宁对创新空调销售模式、寻求更大发展更有信心。

       那一年,全国涌起房地产开发热潮,出现了前所未有的空调应用大热潮,家用空调器销量迅速增加,整个空调行业进入快速起步和发展阶段。

       在当时南京国有大商场眼中,苏宁无疑是半路杀入空调业的“程咬金”。1993年的一天,广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议,同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人邀请我讲话时,八大商场的家电经理同时起身,集体退场。但我还是走上台,发完言,听到下面的掌声,我觉得自己已经赢了。

       八大商场的集体退场起到了相反的效果,激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定,即使一台空调卖不出去,也要把空调江苏的代理权授给苏宁。面对当时南京“八大商场”的联合发难,苏宁第一次在中国家电业卖方市场下出现的“价格战”中,凭借平价优势在1993年使空调销售额达到3亿元人民币,一跃成为国内最大的空调经销商。

       经济杂志&搜狐财经:你认为苏宁成功的原因是什么?

       张近东:竞争永远是市场的主旋律。零售行业早已进入白热化竞争阶段,所以,我们从不惧怕竞争,应对竞争的关键在于做好自己。我一直说,苏宁的竞争对手永远是自己。

       2000年后,苏宁进入连锁发展的快速拓展期,我们坚持自主发展,同时把大量资金和精力投入到信息系统的升级,以及后台系统、人才培养和物流基地的建设上。2003年,苏宁实施大规模校园招聘,一次性引进1200名大学生,以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生,被称为1200人才工程。同时,苏宁2005年和IBM、SAP 两家公司合作,9个月时间完成了SAP/ERP系统升级,成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。苏宁开店最快时,全年就新开了460家店面。所以,很多事情只是时间问题。

       经济杂志&搜狐财经:时代更替,你认为在互联网时代,苏宁要保持龙头地位的核心竞争优势是什么?苏宁O2O模式改革成功的要义有哪些?

       张近东:传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称,无法满足消费者立体式购物体验的需求。所以,纯电商模式只能是过渡模式。线上和线下渠道不可分割,未来零售业一定是线上线下结合的O2O模式。

       2013年,苏宁正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”,明确提出中国零售业未来发展的重点是O2O和开放平台。苏宁要把门店开到消费者的口袋和客厅里去,并通过开放平台“苏宁云台”,将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放,搭建共赢的生态圈。

       转型互联网后,我们用六、七年的时间完成了“+互联网”和“互联网+”两个发展过程。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到线上去,开展数据化的运营;而“互联网+”则是让融合后的互联网技术再反哺线下,通过嫁接、叠加,不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。

       从互联网转型初期的“沃尔玛+亚马逊”模式,到后来的“一体两翼三云四端”,再到今天的智慧零售,苏宁全面完成转型。

       苏宁围绕互联网进行零售再造,主要围绕两方面推进,一是将零售的核心要素,如用户、商品、支付进行全面的数字化再造,另外是对采购、销售和服务等各环节进行智能化升级。

       近几年,苏宁通过智慧零售实现了企业的转型升级,这也证明,线上线下并非不能相融,反而会互相带动、互相支撑。

       经济杂志&搜狐财经:你曾提到过,“有些情况是不可复制的,我们白手起家的时候,商品还是供不应求的,我抓住了这个机会,但是社会发展到今天,市场商品大部分都处于过剩状态,现走我过去的路,就不一定会成功。”你认为在当前背景下,创业者该抓住哪些机会?

       张近东:数字经济时代下,传统企业正面临重塑。客观说,技术是当前企业发展的养料,没有技术就没有未来。前几年电子商务高速发展时,传统零售店不好过,现在,当市场竞争的焦点逐步回归线下时,传统零售店依然没有未来。大量传统企业遭遇到发展瓶颈,其门店也在不断退出市场。因为以大数据、人工智能、物联网等为代表的新技术正在成为企业的新标配,一系列的新业态、新物种正对传统业态产生颠覆性的重构。

       在资本集聚的大环境下,白手起家已成为过去时。白手起家的创业者值得敬畏,但行业格局已经趋于稳定,凭借经验和汗水打拼的传统创业时代已经一去不复返了。大部分时候,除了努力,创业者还必须具备充足的资金、一流的技术、完善的人才等硬实力。苏宁每一次的转型创业都得益于资金、技术和人才的积淀。

        近30年来的两次重大转型,让苏宁领悟了一个创新转型真谛:“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设。面对未来的不确定性,苏宁有一些转型与创新上的心得:

       首先,要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。技术归根结底是个工具,行业内核永远是如何更好地服务客户。

       第二,转型要有超前规划。我们不是为了创新而创新,而是要把既有资源不断优化和配置,从而实现更高的目标。

       第三,在压力面前,需要坚持创业精神。很多企业之所以转型不成功,并非因为它们未看到趋势,而是它们无法承受短期的诱惑和压力,不能用创业的决心去转型。

       第四,要注意节奏,谋定而后动。创新太早会成为先烈,太迟则会被时代抛弃。

       第五,所有的转型最后都要固化为团队文化,因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,成为融入到员工血液里的基因,成为自发的内在驱动力。互联网企业的文化特征是注重用户的体验,用开放分享的思想重塑价值链,用平等的企业氛围促进创新。

       经济杂志&搜狐财经:未来苏宁的规划是什么?

       张近东:苏宁已经成长为中国第二大的民营企业,形成了商业、物流、金融、科技、地产、体育、文创、投资多产业协同发展的布局。

      深耕零售业近30年,苏宁积累了扎实的零售核心能力:第一,门店。好的门店能给用户带来好的体验。第二,物流。物流连接着供应商和消费者。第三,科技。科技已越来越多地影响到零售业的运营。上述能力是苏宁智慧零售的护城河。

      苏宁正以“场景互联网+智能供应链”为核心,通过对传统零售的重塑变革,以更高的效率、更好的体验为用户提供服务。面向未来,开放创新是苏宁永远的基调,苏宁将会持续加大技术投入,聚焦企业国际化发展。


新闻来源:搜狐智库

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