张瑞敏：创客的海尔

　　海尔过去的高速发展是有路标可供参照的。一开始我们学日本的，后来就学美国的，但现在没有榜样了。于是前两年我去美国寻求一个可以让我们继续参照的样板，结果是找不到。

　　在美国，我见了IBM前总裁郭士纳，谈到我想改变传统企业的组织架构。郭士纳说他在IBM时也很想做，但是因为风险太大放弃了。于是我又想参照互联网企业的架构，但是发现以互联网起家的公司，其组织架构未必也是以传统为主的。《长尾理论》的作者安德森也对我说，其实互联网企业的架构还是和传统企业差不多，也要有很多中间层。我问安德森：“可不可以去掉中间层，他说最好不要这么做，风险太大。”

　　于是我们就自己探索，拆掉海尔过去的“墙”，我们希望海尔成为旧模式的破坏者。为此，我们创建了两个平台：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通都要变成创业团队，公司与这些团队只是股东和创业者的关系。过去的组织架构是一个正三角型，是马克斯•韦伯提出来的科层制。科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。

　　之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。那么，海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然，这和普通的投资者还不一样，因为一要负责战略方向正确，二要有一个平台，驱动员工在正确的道路上前进。员工原来都是由企业发薪，变成给用户创造了价值，就有薪金;没有创造用户价值，就没有薪金。 我们转型的目标，就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好，现在要变成孵化创客。简单地说，企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。